人管人累死人，这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢？
制度管理是唯一的出路和办法。
▌1.提高认识：制度管理是让员工“重新做人”的系统工程
制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度？就是因为某个方面不规范，有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变，按照制定的制度来。
任何人都不喜欢受到约束，制度本身就是对人的约束，会让人不习惯，不舒服，甚至伤害到某些人的利益，我原来一直是抄小路上班，你现在让我走大路，远了一大截子，那哪儿成！
特别是对于自由惯了散漫惯了的国人来，管理者定制度之前一定要再三思考：这个制度能不能得到落实，有没有信心、决心落实好？如果这个制度落实起来有难度，自己也没有太大的把握，就干脆不要定，连说也不要说，否则，只会让管理者没面子，降低管理威信。
▌2.自我反省：你的团队制度落实得如何？
有没有领导带头不执行？
制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了“人管人累死人”的局面。
有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行？
因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会夸下属“聪明”“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。
事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了，因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。
有没有制度面前不平等所导致的不执行？
有的企业里，一把手可以“理所当然”地不执行外，高层违反制度后一把手鉴于自己都没能执行制度，所以就“网开一面”算了，中层干部违反了制度后，高层也以“有情可原”来开脱，对有的员工，因为人情关系等原因，也可以“下不为例”，口子越开越大，结果导致制度执行的“大面积塌方”。你的企业、团队在制度面前是不是人人平等？
▌3.抛弃熟人文化，建立生人文化
作为企业的领导者，部门的管理者，有没有这样的情况，你的下属喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，这种“熟人文化”将会导致团队的规章制度形同虚设。
为什么？因为你和下属是兄弟关系，就算犯了点儿错，睁一只眼闭一只眼就过去了。他们为什么要叫你大哥？只有一个目的：他要特权，想凌驾于所有人之上，不按规则办，在团队里特殊化，横着走。
所以，管理者走“群众路线”与群众打成一片，与下属称兄道弟的结果是，下属犯了错误，违反了制度，上司抹不开情面不了了之。后遗症是下属得寸进尺，不拿制度当回事，嬉皮笑脸，整个团队管理接近失控状态。
如果不这样呢？事情就好办多了，咱们是工作关系，契约合同关系，公事公办，该怎么来就怎么来，拿钱干活，规规矩矩，照制度来，为什么？因为大哥不在，我得小心点儿，否则会挨罚的，这就是“生人文化”。
因此，不管是是老板、总经理还是部门经理，要想把团队带好，必须抛弃“熟人文化”建立“生人文化”，不给那些投机取巧的、耍小聪明的人留有空间，这样一来制度的执行当然就顺畅多了。
▌4.制度管理根本上是对员工的负责
高明的管理者明白，制度管理就好比拧螺丝，虽然拧紧需要费很大的力气，但只要咬紧牙关坚持住，拧紧它，从一开始就严格执法，之后，团队就会形成按照制度自动运作的机制；如果拧得不够紧，慢慢地就会跑风漏气，制度之墙就会成为残垣断壁，团队失去规则约束，风气便会越来越糟。
商鞅认为：“行罚，重其轻者，轻者不至，重者不来，此谓以刑去刑，刑去事成”（《商君书·靳令》）。就是说，制度管理一定要用好处罚，对于较轻的犯罪如果施以重罚，那么轻的犯罪就不会来，重的犯罪也就不会发生了，从而达到用刑罚遏止刑罚，以收到不用刑罚就做成事情的效果。
怕得罪人的管理者就像“水”，软弱无力，对违反制度的下属不敢管、不想管、老好好，员工也觉得上司脾气好，甚至有点喜欢这样的管理者。
但是，一来二去，一些员工养成了蔑视制度，轻视规则的恶习，最后犯了不可饶恕的大错误被开除甚至违法犯罪，“溺水而亡”；而严厉苛刻的管理者就像“火”，熊熊燃烧，铁面无情，敢抓敢管，制度面前员工不敢有丝毫的怠慢，长此以往，大家养成了遵章守纪的好习惯，小错不犯，大错没有，一生平安。
我们俗话说的“打是亲骂是爱”也是这个道理，严格的制度管理是对员工的爱与负责任，而对下属的违章行为有情可原，就是一种怂恿和溺爱，下属的小错就可能导致大错的发生，这实质上是对员工最大的伤害和不负责任。
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同样的环境，同样的市场，为什么有人经营企业赚钱，有人赔钱？关键就在于企业是否建立完善的内部管理体系。而这一套体系，必须由企业一把手带头建立完善，没有一把手的参与，年，企业会更加艰难。一家企业完善的内部管理体系除了需要专业的咨询师辅导，还需要哪些模块呢？
_战略规划和组织架构
——什么是战略？
_战略就是决定不做什么，决定做什么，战略就是根据企业决定做什么来做企业配称规划。那么企业究竟怎么决定做什么呢？
关键就在于企业定位。企业定位就是从外部顾客认知角度建立自己的独特的认知。比如，宝马汽车在顾客心智里代表着操控，即驾驶乐趣，沃尔沃等于安全。所以喜欢开车的人会买宝马，在乎安全的人，会买沃尔沃。
__企业组织架构
_组织架构是为目标服务的，是承载目标实现的基石。不同阶段，组织架构是不同的。架构不同，管理模式就不同了，小公司到大公司，不同阶段，要优化架构。组织架构是根据企业战略目标、工作流程、现有内部业务的需要设计的。没有科学合理的组织架构，企业就无法配置相关责任人员，然后出现很多事情都找老板，凡事亲力亲为。另外就是，一人多职，看似节省人才成本，实则效率极度低下，尤其是几千万的企业更是如此。所以，要想让企业实现快速发展，科学的管理架构是必须要建立的。
__岗位工作分析
_很多老板一天从早忙到晚，什么事都做，成果又不好，为什么？就是一个字：乱。做为企业一把手，一定要懂得责权分工系统，合理科学的安排工作，让专业的人做专业的事，因为术业有专攻，然后把一个所有的事情写在一张表格里，让任何一个人一看就知道自己该干什么，怎么干。企业实现表格化管理，才能把老板解放出来做自己该做的事情，效率才会倍增。
__岗位绩效考核
_很多企业他们付给员工很高的工资，可是，做的事情非常糟糕，干好干坏都一样，员工没有责任感。这不怪他们，是绩效考核体系出了问题。人是趋利避害的，对自己有利的事就多做，没利的事就少做。如何让员工努力的按照企业的要求来做事呢？那就要建立一套公平合理的绩效考核体系，做得好表扬奖励，做得不好，惩罚或降级，只有这样，才能让员工做好他该做的事情。
__薪酬设计
_薪酬体系是企业管理当中核心的核心，没有这一部分的设计，再好的战略，制度都难以推行，因为员工会问一个问题：这个事情做好了，与我有什么关系？人都是自私的，没有与自己利益相关的工作，总是敷衍了事。遗憾的是大部分的企业发薪酬，都是错误的方式。科学合理的薪酬制度应该是让员工为他自己干而不是为老板干，只有这样，员工才会努力奋斗。
__生涯规划与晋升标准
_员工为什么努力干？归纳起来就四个字：升官发财。这看起来简单，其实很难的，因为很多公司并不懂如何设计员工的晋升制度。晋升规划，包括两个方面，一是岗位设计，就是经常讲的“官位”；二是晋升标准，就是做到什么水平能往上升一级？这个设计，要结合企业发展战略，公司需要哪些人才？需要哪些岗位？在什么时间能提供岗位等。没有这个规划，员工就不会有激情，没有激情他们怎么会有状态？没有状态，再好的战略定位都没有用。
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老板必须思考的十大经营问题
01
为什么您做企业赚钱却这么辛苦？
02
为什么一刻也离不开管理现场？
03
您个人能很强，业绩高客户资源多，为什么员工和高管都跟不上节奏，让您倍感孤独？
04
为什么没办法找到人才为企业奋不顾身？
05
为什么员工流失率大，公司留不住人？
06
为什么利润越来越低，管理越来越乱？
07
为什么公司员工执行力差，怎么培训都没有用？
08
为什么营销团队做不起来，制定目标总是达不成？
09
如何与高管签订目标责任书，保证年度目标达成？
10
为什么每天都在为公司的琐事操心到筋疲力竭？
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逆势增长业绩的教学视频
7分钟价值百万高管薪酬激励方案
高管人员的薪酬既要和岗位挂钩，也和个人能力、企业效益、业绩目标实现度等因素挂钩，让高管明确其目标的达成率与其收入的紧密联系，从而让高管与企业高度的思想统一，形成利益共同体。
企业所有的管理最终都要落实到表单、流程，标准上，否则都是空中楼阁，无法落地生根产生真正的效益！
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课程概要
长松咨询组织系统建设
详细学习内容
第一天
学习模块
学习内容1、企业定位：1-3年的组织架构如何设计;
2、如何建设匹配的组织系统激活团队
企业不同阶段的六级组织架构如何设计
1、公司保底目标、平衡目标、冲刺目标、对赌目标相对应的设定方法
2、目标分解：公司目标如何分解到团队
（个体户、部门制、中心制、分子公司与集团、集团型、投资型）组织架构的设计模型
上山型：与业绩相关的（如销售）固定40%+绩效60%
平路型：与职能相关的（如人资）固定60%+绩效40%
下山型：与技术相关的（如研发）固定80%+绩效20%
①提成比例逐渐增高法②同级同薪制③经理只发团队奖励④目标设定限度提成法⑤固定直接转绩效制⑥完全固定薪酬制⑦无限工龄工资制⑧大包制⑨年底红包法⑩全员提成法
年薪（例如50万年薪）的高管薪酬发放办法：
①3种工资类型（上山、平路、下山）适用范围和5级工资同岗不同酬机制设立
②菲尔德薪酬法：主动营销和被动营销型公司的不同选择
③底薪制定标准：底薪设立的原理及方法
④相对薪酬法：如何通过薪酬设立快速复制扩张团队
⑤团队薪酬法：激活员工，快速提升公司业绩的最有效方法
⑥高管薪酬：薪酬分配详细方式和分红、股权计算
⑦股份分红机制：通过股份分配捆绑核心干部层
⑧低成本减薪法：如何通过业绩、生产达标率制订工资以及年底高管如何分配
薪酬设计的公式、多套薪酬设计模板、营销团队薪酬、技术团队薪酬、生产人员的薪酬模式）
长松咨询组织系统建设
详细学习内容
第二天
学习模块
学习内容1、各岗位、各部门工作分析表的制作
2、量化员工责、权、利，解决分公问题
3、工作分析对岗不对人
4、让人人有事做，事事有人做
工作分析表
1、考核指标设立：要什么考核什么，关键在于如何提取考核指标。
2、量化考核业绩：(绩效考核不等同于业绩考核，小用看业绩，中用看能力，大用看品行。很多企业都无法标准化和量化能力和品行考核指标)
3、考核方法：不同公司阶段适用的不同方法。KPI考核要点
4、企业目标责任书的签订：如何绑定利益共同体，把公司的目标变成干部的目标
绩效考核表、目标责任书（模板）、各项考核指标库
1、公司员工晋升通道图的设计
2、员工晋升标准与考核指标
3、企业招聘流程设计
4、简历标杆的制作
5、结构化面试流程
6、人才测评工具使用
生涯规划图、招聘流程、简历标杆、价值需求测评表、培训流程
1、系统的导入步骤
2、绩效PK导入，让公司内部形成持久的良性竞争，PK的直接效益是业绩大幅提升，持续提高利润
系统导入宝典
高奖励计划、产品、过程管理等...真正帮助企业晚上企业组织系统架构，若需要更多的管理工具，请在后台留言或直接联系长松咨询顾问！
学习收获
《组织系统总裁咨询会》是一堂注重企业组织系统思维提升+管理工具运用的课程，主要是以思维着手，强调工具运用。本次学习可以获得:
1
收获一套系统化管理企业的思路
2
收获一套高管薪酬设计的方案模版
3
收获一套营销团队复制扩张的激励方案模版。
3
收获一套绩效考核导入全流程的模版
3
收获一套招聘流程体系
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冠军讲师
朱琳老师
企业组织系统导入咨询师
长松股份产品销售顾问
长松长建学院《管理铁军》项目负责人
擅长领域：薪酬体系、绩效体系、股权、组织系统导入
拥有多年企业授课经验，大型企业十多年从业经验，以实战经验帮助客户解决问题，深受学员喜爱和好评。是新一代中国式讲师的优秀典范。
SHCS
参课信息
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太原长松伟业企业管理咨询有限公司
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3月25-26（周四、周五）
4月15-16日（周四、周五）
4月25-26日（周日、周一）
9:00—18:00（8:20准时签到）
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太原皇冠假日酒店4楼
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董事长、总经理、总裁（内容只针对企业高层设计，请勿派其他人加）
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原价元/人现优惠价元/人
（注：现场有咨询老师陪同辅导，为了便于老师现场辅导，本次课程限额50家企业老板参加）
◆◆我们是一家：原理+案例+分析+方法+工具+表格+软件+辅导+复习会，被成功验证的，落地、实操的技术性咨询公司
SHCS
上课须知
1
内容只针对企业高层设计，请勿派其他人员参加
2
课程现场禁止录像、录音
3
每家企业最多2个名额
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太原部分合作客户
太原高满意度客户名单（部分）
山西长达交通设施有限公司
山西仟姿鞋业有限公司山西鑫大华门窗有限公司山西佳英商贸有限公司山西精致商贸有限公司
山西每滋每客食品有限公司山西昱泰玻璃有限有限公司
山西基因印刷有限公司山西嘉隆达公路工程有限公司
山西鑫紫恒商贸有限公司山西长颈鹿木地板有限公司
太原依梦卡尔贸易有限公司山西昕田机电设备有限公司
山西夏薇以服饰有限公司山西鑫文苑教育有限公司
山西和清环保科技有限公司山西鹰鹍集团有限公司
山西鑫盛珠宝有限公司汾阳绿健塑胶材料有限公司
太原乐尚职业培训学校山西箱族猛人建材有限公司
长治宸旭盛业有限公司山西星火科技有限公司
山西咪贝悦国际母婴会所
山西首座餐饮有限公司
乡宁乾升源煤焦有限公司太原多一文化传媒有限公司山西诚信化工有限公司在长松的帮助下已经有十万多家企业建设了完善的企业管理系统，这些客户中有您的合作伙伴也有您的竞争对手，相同的是他们已经领先一步！今天领先一步明天就会遥遥领先，建设系统刻不容缓！
您，还在犹豫什么？
1
方案一:通过自学建系统:组织系统工具包+企业操盘手
2
方案二:和长松咨询一起建系统:企业组织系统班+组织系统工具包+企业操盘手
3
方案三:长松咨询团队帮您建系统:咨询师驻企辅导项目
课程报名及咨询，请致电服务伙伴或者
