今天的国际和国内环境，灯塔国让我们在战略上更加清楚地认识了现实，国家间的竞争，就是企业间的竞争。国内的企业与国际先进企业在技术和管理上差距巨大，当今的社会是变化的时代，一成不变很可能就是死路一条，唯有寻找技术变革，不断升级换代，进行管理变革，持续提升活力，一个企业的发展只有在不断变革中追赶和超越。
一、业务变革的目的是什么？
变革是为了获得新生、获得持续发展的动力，当然变革就是要变好，如企业要增加收入、提升利润率等，变是很正常的，不变才是不正常的，也有可能是一条死路。一个企业发展到一定阶段，往往在管理上会遇到发展的瓶颈，过去的方法和思路不一定适应未来的增长，这个时候就要推行变革。
举几个案例：
案例1：诺基亚手机在功能机时代曾经称霸一时，他们CEO还曾讲过“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们失败了”，当外部环境改变时，由功能机往智能机发展时，没有转换技术和管理，守着用户体验不好的塞班系统，最后消失在历史的烟云里。
案例2：柯达是最早发明数码相机技术的，当时存量的胶卷占着主要的收入，它有没有抓住机会，而是一直守旧，最后柯达消失了。
案例3：微软占据了桌面办公系统至少90%以上，在前几年，他的移动智能终端软件曾出现过一时，最后也离场了，大家都认为微软在移动领域将走向衰退，但他最后抓住了机会，成为云领域数一数二的供应商。
业务变革一般来自于企业的战略，战略不仅仅是决策，还有打通赛道，应该是由上往下进行的。类似于鸡蛋由内往外打破是获得新生，由外向内打破是食物。
二、业务变革是不是一件容易的事情？
业务变革主要涉及到人的思维方式与心态的改变，在业务变革的开展过程中将涉及到权力和利益的重新分配，所以变革是个很艰难的过程。据标杆企业的统计分析，企业开展各种的业务变革，只有8%能够取得说得上的成功，所以不要以为是件容易的事，变革是否成功涉及很多种因素，在失败的项目里，TOP5的影响因素都与人相关，所以与人相关往往是影响变革成败的主要因素，变革带来了个人和组织的不适应和不确定性。
大家有看过秦朝的商鞅变法，秦国当时变强大也是经过一番脱胎换骨的过程，也说明变革不是件容易的事。虽然商鞅变法取得了成功，使秦国变强大的，但最后商鞅变法因触动利益集团，商鞅最后被车裂了，以悲剧告终。
变革是一个持续的过程，最终是落到组织、流程、IT、文化上。
组织是排兵布阵，选用合适的人担当责任，涉及到授权的变化；流程是工作的方法固化，明确输出输出；IT也是固化流程，要数字化，有人说数字化是第四次工业革命，帮助提升业务效率的工具。
文化也是价值观的体现，影响人们对事件的看法和做决策。
三、什么是变革管理的基本原则？
变革要从实用主义出来，坚持适用的原则，注意规避风险，让人们看到好处，才会有更好的人加入到变革中来。在旧社会人民进行社会变革，打土豪，分田地，一下子就把积极性调动起来。
在管理改进中，业务变革要继续遵循7个反对的原则，有点类似高效能人士的七个法则，具体见如下。
1.坚决反对完美主义
2.坚决反对繁锁哲学
3.坚决反对盲目创新
4.坚决反对没有全局效率提升的局部优化
5.坚决反对没有全局观的干部主导变革
6.坚决反对没有实践经验的干部参加变革
7.坚决反对没有充分论证的流程进行实用
这里强调下，领导变革的人一定要站在较高的企业高度，同时要有全局观，为了企业的整体利益，不能有私心私利在里面。
四、如何做好变革管理工作？
1、增强紧迫感
在业务变革领导中，紧迫感是第一步，要保持足够重的紧迫感，才能保持前行的动力，才能凝聚起正确的团队。保持相对的高度，变革领导团队是紧迫感内置的，拥有足够多的人中创造和保持这种紧迫感的技能，是巨大的战略优势。
2、发展同路人，进行关系人管理
成功离不开一支强有力的变革领导团队，团队中的成员未必是组织中职位较高的人，也可以从那些积极寻求变革同时有具影响力的管理者及员工中选出合适的人员，他们的影响力可能是来自于职位本身，也可能是来源于他们具备的丰富的或广阔人脉，组建团队后紧密合作，发展同路人有三个方面：
1)构建领导力，真正领导者以核心利益相关人，有利于指明方向
2)组织核心团队，尽量获取大家真心的支持，促进团队凝聚力形成，更好的落地执行变革。
3)发展周边同盟军，让更多的人支持和执行变革。
3、确立愿景和目标
在项目初期，变革的领导者对如何达成变革的目的和目标存在不同想法，需要将这些想法整合在一起，形成共同的变革愿景。愿景必须清晰、简短、有力（想法清、看得明、心向往），能够帮助人们迅速理解为什么要变革，并激励人们为了变革目标的最终达成切实采取行动。
4、消除阻力
变革管理进展到这一步，意味首变革领导团队与公司各个层级进行持续沟通，公司员工开始为变革目标而不懈努力，并期待采取得如变革愿景中所描述的获益，但同时，我们也要看到：是否也有一些人正在抵制变革？公司现有的一些流程、制度是否阻障了变革进一步推进，在这个过程中，我们应时刻注意变革过程中可能存在的阻碍因素，并采取措施移除这些阻碍，以保持人们对变革的信心，确保变革按照计划推进。
5、赢得信心
变革领导团队要确保在变革项目的早期就创造一些切实现的成果，因为没有什么比分享胜利的果实更能激励人心，这样可以消除抵制者产生的负面影响，变革目标的达成需要几个月甚至数年的时间。在为长期目标努力的同时，在变革进展中，可设短期目标，每当达成一个小目标时，即向人们展现变革的成效，从而激励们朝下一个目标继续努力。因为早期的失败会影响人们的信心，也要奖励为短期目标做出贡献的人。
6、巩固成果，防止回潮
变革要取得成功，将涉及到诸如流程、制度等深层次的变化，需要变革融入到公司文化当中。因此变革早期的胜利，仅仅是一个好的开端，为取得最终的胜利，变革管理团队必须进行持续的跟进与完善。在这个阶段，我们可以在每取得一次短期胜利后，分析成功、探寻仍然需要改善的方向，继续改进目标，持续保持人们对变革的动力。如通过引进外部变革的顾问，招募新的变革团队成员等方式，获得持续推进变革的新思路。
同时为了进一步固化变革的成果，还需要做持续努力，将变革融入到企业文化中，使得企业日常运营的主法方面都能与变革愿景保持步调一致，比如抓住一切合适机会谈论变革取得的进展，分享变革过程的成功故事，还可以在招聘和培训新员工时，将变革的理念培训在其中。
企业的变革是个持续的过程，关键是要有主动求变的意识，不要做温水中的青蛙；有了主动意识，找变革的方法，一方面通过企业内部自身能力求变求改进；另外也可以借助于外力，如管理咨询公司，通过由外往里的方法引导管理变革；最后，持续固化完善变革的流程制度，通过变革管理推进企业不断创新发展。
