创越咨询专长一览表
创越咨询专长1.2：战略转型与变革管理
一、企业面对的战略挑战：
所谓战略转型，是企业在追求规模扩张和能力素质提升的过程中，为适应VUCA时代的外部环境，结合自身的资源与能力，将战略由某种类型调整为另一种类型。即企业战略转型是企业成长过程中的某一时期基于长远发展与适应外部环境的需要，对企业的发展方向、战略目标、经营领域进行重大调整，改变原来的资源投向，形成新的经营模式。
中国是一个制造业大国，主要从事生产制造，采用的竞争战略多数为运营卓越战略，即在保证产品质量的前提下，尽力减低成本与缩短交期，即以低成本或快速反应取胜。但由于中国企业多数处于微笑曲线的低端，只能获得产业链上不到10%的利润，处于微利或亏损边际。另外中国企业投机性较重，什么赚钱做什么，所以多元化特别是非相关多元化经营比较多，导致盈利能力较差；面对中美贸易持续紧张，逆全球化与全球化、人工智能快速发展、中国人均GDP过万美元与全球产业链重组的发展趋势，竞争将空前激烈，其生存环境也将越发艰难，因此为了生存与发展，中国企业必须进行战略转型，向微笑曲线的两端拓展，即业务由生产制造商向产品研发或渠道/终端服务商拓展与转型，由制造业大国向制造业强国与创造大国转型，其公司层战略与竞争战略也必须随之转型。
战略转型包括：1.多业务公司层战略转型：①归核化转型，即由非相关多元化向相关多元化转型，与由相关多元化向专业化转型；②多元化转型，即由专业化向基于价值链或核心能力的相关多元化扩张（更多），以及由相关多元化向非相关多元化扩张（很少）；2.业务层竞争战略转型：①由运营卓越向客户密切或产品领先战略转型；②由客户密切向产品领先或运营卓越战略转型；③由产品领先向运营卓越或客户密切转型；3.公司层与业务层战略同时转型：数字化转型。
战略转型的背后是核心能力的改变，公司层战略转型是总部核心能力即母合能力的改变，而业务竞争战略的转型是业务双核心能力的改变。战略转型异常复杂与艰难，故有“不转型等死，转型找死”之说。
二、我们的应对方法：
创越自己开发有“战略肆力模型：将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”与“战略能力平衡计分卡模型”，不仅在全球首次解决了核心能力的具体化与量化评价问题，而且可构建基于双核心能力管理的战略管理系统（即战略能力平衡计分卡系统）。
通过强有力的转型战略规划与构建基于战略能力平衡计分卡的战略管理系统，对企业的核心能力重新界定、评价与管理，靠日常管理清晰简单具体地重新打造总部母合能力与业务双核心能力，快速彻底地解决企业的战略转型问题。
我们愿帮助企业实现战略转型，提供组织战略转型与变革管理的系统解决方案。我们提交的
1.《组织与价值诊断报告》
2.《组织转型战略规划》包括：《宏观环境与产业结构分析》《产业细分分析》《产业吸引力与区域吸引力分析》《营销渠道分析》《细分客户群需求与顾客价值分析》《竞争对手分析》《产业链分析》《战略资源与核心能力分析》《股东价值分析》《业务组合分析》《战略定位与品类战略分析》《并购整合与战略联盟分析》《战略转型未来5年的财务战略目标、双核心能力战略目标、母合能力战略目标》《未来5年组织战略转型的行动方案》
3.《战略转型路径项目设计》包括：《组织结构与核心人才调整》《新业务模块的业务流程设计》《并购与整合设计》《联合猎头/人才公司进行人员招聘》《裁员设计与心理辅导》《战略转型关键岗位的薪酬设计》《战略转型关键岗位的培训与辅导》等
4.《战略转型实施系统》包括：《基于战略转型的各层级绩效计划书（包括战略地图、关键绩效指标、指标值与行动方案）》《基于战略转型的预算方案设计》《基于战略转型的战略绩效管理系统设计》《绩效导向的浮动薪酬方案》《战略管理制度》
5.《方案实施手册》包括：《变革管理的组织保障》《变革管理的流程》《变革的启动与时机选择》《变革过度方案设计》等。（并全程辅导客户进行组织转型变革）
对于数字化转型：
创越将战略、创新思维、智能技术与行业经验与来自生态系统合作伙伴的领先技术加以融合，帮助企业实现业务重塑、数字化转型与规模化创新。
借助Oracle、SAP、微软等智能平台实现企业智能化发展与规模化创新。
通过智能软件工程服务，运用数据、人工智能智能云和和定制系统将技术创新成果转化为竞争优势。应用基础架构服务推动创新，并加速增长。
借助规模化技术创新提升企业绩效，领先未来。
创越将业务和行业洞见与创新技术服务相结合，助力企业数字化转型。
成功案例：
借助创越战略能力平衡计分卡系统，某高科技公司由产品领先成功战略转型为客户密切战略等等；
三、我们的
我们特别注重结果而非报告本身。每一个咨询项目都与客户签订成功标准，确保对成功标准达成共识，并在实施中跟踪检验；
对于上市公司的战略转型项目，我们期望以“基本咨询费+收益增长分成”或完全按“收益增长分成”的方式进行合作，并深度介入辅导方案实施；同时，我们咨询团队的薪酬也与企业的业绩增长挂钩，确保企业战略转型成功；
我们的咨询模式是教练式咨询，即引导企业团队一起讨论，中间会穿插很多战略研讨会与培训/讲座，研讨会可能邀请渠道商与终端客户、行业专家等以视频方式一起参与讨论。
公开课：
如何制定“年度计划+全面预算+绩效管理”系统
—整合平衡计分卡与OKR制定年度战略计划与预算管理系统
一、课程背景：
“三分战略，七分执行”，公司：如果战略正确，执行有力，则快速发展；如果战略正确，执行无力，则慢慢发展；如果战略不正确，执行有力，则快速衰败；如果战略不正确，执行无力，则慢慢衰败；那企业的执行力如何，关键看其“年度战略计划+全面预算+绩效管理”系统了；
据麦肯锡的三位咨询顾问对多家美国公司历时15年的系统追踪研究发现：那些能根据外部市场机会与经营结果主动调整资源配置的公司，相对消极被动调整的公司，企业价值要高40%以上；而且主动调整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3的企业价值要高30%
进入9月10月份，大多数公司又要开始做明年的年度计划与预算了，但：
老板的困惑：
1.虽然每年都做年度计划与预算，也有绩效考核，可公司的计划预算与绩效考核始终脱节，定好的目标也一直无法达成。公司的战略很清楚，可如何将公司的愿景与战略（目标+举措）解码或细化成具体的年度计划（目标+项目组合）与预算方案呢？如何将计划预算与绩效管理整合成一体化的战略管理系统呢？
2.在讨论制定计划与预算方案时，各副总及其相关部门经理往往都站在自己的利益角度看问题，力争自己的提案获批或针对其目标讨价还价，导致公司的战略目标与战略举措（具体的项目组合）很难达成共识，在执行时也很难形成合力。
3.公司在开会讨论一些关键决策时，虽然各位副总都是行业内的顶级职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的职能/专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，导致做计划预算时意见很难统一；如何提升高管团队的战略思维，让所有成员都从战略（整体与长远）角度思考问题，在执行中自发的形成合力，主动的密切合作与与协同作战呢？
4.公司常出现收入在增长，利润却在持续下降；或收入与利润都在下降；或收入利润虽在增长，但现金流严重不足的现象，如何通过年度计划与预算编制来平衡利润、资本需求与偿债能力呢？
5.行业受 、经济结构调整与产业/环保政策影响较大，而且社会老龄化与90/00后等人才结构与消费趋势的变化，未来到底对公司所在行业有何影响？公司在做计划与预算时应采取何应对措施？
6.随着5G的到来，大数据、云计算与物联网及人工智能的发展，数字化转型给公司带来什么样的冲击？公司是否应采取应对措施？如何在计划预算中体现？
7.同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，公司如何优选高价值客户群与战略定位来打造差异化优势，打造什么样的差异化优势，并通过什么途径确保差异化优势让对手不愿或无法复制模仿而保持持久呢？
8.如何利用外部战略伙伴，整合销售与技术支持等部门，通过解决方案销售与大客户管理创新来协同提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？
9.如何整合各部门与外部研发资源，快速推出极具创新性与竞争力的差异化产品与服务，以提升新产品的收入？
10.如何整合供应商网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减供应成本与交期，提升产品质量？
11.收入持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，选择并开拓新的业务，以及如何选择新业务？新业务如何在计划预算中体现？
12.公司业务组合的战略逻辑是否合理？相互间是否能产生战略协同或战略平衡？是否能确保股东价值最大化？
13.部门间常出现利益冲突与上下不协调，各层级各部门开发的OKR(目标+关键结果)或KPI能否促进纵向横向的自发整合与双核心能力的打造？其目标值是否既富挑战性又可实现，OKR或KPI的制定过程以及绩效薪酬方案是否能充分调动员工的积极性？
14.在编制计划与预算时，如何优选项目？这些项目是否与公司的战略相匹配，是否真正反映了公司的战略重点与核心能力的打造？有无遗漏或多余的项目？特别是打造双核心能力的项目，或跨部门绩效改进的项目是否已齐全？
15.面对动态复杂的竞争环境，不确定因素越来越多，如何整合计划预算与绩效管理，构建滚动调整的动态战略预警与管理系统，既可应对不确定性，又能让自己从日常琐事中摆脱出来，集中精力于更重要的战略问题呢？
各职能副总及其所属中层经理的困惑：
1.老板到底是怎么想的？公司的战略到底是什么？公司将来到底要变成什么样的公司？我们很迷茫也不好多问；
2.老板老强调执行，强调如何实现战略目标，可老板说的大多是愿景目标、定性目标或看似宏大却难以实现的定量目标，但老板提出目标的背后逻辑是什么？具体到我们的目标到底应该是什么呢？我们如何根据公司的目标制定自己的目标呢？
3.计划预算讨论会经常变成强势者的一言堂，而且经常的，会上确定的事项（计划与预算方案），经个别人会后找老板一私谈，没多久就全变了；
4.公司在开会讨论计划（目标与行动方案）时，很少安排充足时间进行开放式讨论，实际上决策早已做出，只是做做样子走走过场，让我们举手认可而已，其实有些决策从我们专业的角度看根本就问题很多，但我们又不好多说；
5.在讨论计划与预算方案时，我必须争取更有利于我们部门的方案，否则奖金少了如何回去向大家交代？
员工的困惑：
1.部门做计划预算时从不征求我们的意见，我只是一个打工的，公司的战略目标、部门的战略目标和我有何关系呢？我们从来都是让干什么就干什么，被动地完成自己的工作；
2.干好干坏有区别吗？拿多拿少不都领导说了算吗？到年底谁知道我能拿多少钱呢？！
3.公司未来的前景如何？领导看重我吗？我现在如何学习与成长，才能有更好的发展？
平衡计分卡的发展历程与中国现状：
1.罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿于年首次在《哈佛商业评论》上发表文章：“平衡计分卡：一种革命性的业绩评价工具”；年出版第一部书：《平衡计分卡：化战略为行动》；年出版第二部书《战略中心型组织：如何用平衡计分卡创造组织繁荣》；年出版第三部书《战略地图：如何化无形资产为有形结果》；年出版第四部书《组织协同》；年出版第五部书：《平衡计分卡战略实践》；
2.平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，既能评价当前绩效又能评价未来绩效，而且是描述战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用，年统计：全球60%以上的企业在使用平衡计分卡，发达国家政府管理、军队管理、医院管理等非盈利机构基本都在用平衡计分卡；
3.年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最具影响力的10大经营理念与最强有力的战略管理工具；
4.平衡计分卡系统完全可以解决老板、中层经理与员工的困惑，打造超强的双核心能力，实现股东满意（财务收益大幅增长），客户满意，流程高效与员工满意（员工收入与能力大幅提升、职业得到发展）；但在中国：
5.中国自03年罗伯特·卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”之后开始兴起，最初HR人员比较热衷，企业以绩效考核工具来推行，出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没有真正理解其背后的战略逻辑；③很多对平衡计分卡一知半解的人强调平衡计分卡应自上而下分解战略目标，但公司或业务单元级有四个层面，部门级也有四个层面的目标吗？应该如何分解呢？其实，平衡计分卡也必须自上而下与自下而上结合制定，而且部门级目标不可能有四个层面，最多只有三个层面的目标而已，部门级与岗位级目标必须以自下而上为主，结合公司级目标来制定；④对有些企业来说，由于战略不清晰，平衡计分卡四个层面的战略目标太多，难以聚焦，KPI的选择与权重设计没有突出战略重点；⑤个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；⑥企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入关键KPI即可；⑦企业一把手未给予足够的支持，其实一开始老总的决心、恒心与毅力特别重要；
OKR的前世今生及其在中国的现状
1.现代管理之父德鲁克于年在其著名的《管理的实践》一书中提出“目标管理”的概念；
2.英特尔公司的安迪·格鲁夫（～任CEO）早在年任副总裁时，就根据德鲁克的目标管理思想开始提出并推行OKR管理系统，并在英特尔公司日趋完善与成功实施。
3.OKR英文为：ObjectivesandKeyResults,即“目标+关键结果”。内容包括：①公司级OKR由愿景与战略导出，奉行“少即是多”原则，聚焦关键战略目标；②部门级OKR与员工OKR由各部门结合公司OKR讨论确定，即自下而上与自上而下相结合，以下为主；③OKR制定时需上下左右对齐，确保形成合力；④OKR的数量：一般2-5个目标，每个目标2-4条关键结果；⑤OKR的分值计算：1.0为极富野心几乎不可能实现的结果，0.7为虽然很难但可以达成的结果，0.3为正常努力都可达成的结果；⑥每季度对OKR进行评估并修改，月度或季中有审视，周例会有管理；⑦目前大多数硅谷企业没有将OKR与绩效薪酬相连接，是否与薪酬链接取决于公司文化；
4.年硅谷风险投资公司凯鹏华盈的合伙人约翰·杜尔将在英特尔公司学到的OKR管理方法带到谷歌与硅谷40多家企业，OKR成为谷歌的首选绩效管理工具，帮助谷歌取得巨大成功；
5.年谷歌风投的合伙人瑞克·克劳发布谷歌应用OKR的视频，OKR才逐步风靡全球。截止目前，OKR被数以千计的企业所采用，硅谷的一些企业，如：领英、推特、星佳（Zynga）更是大加推崇；
6.OKR因简单易懂，聚焦关键目标与关键结果，侧重于挖掘员工的主动能动性，特别适合于初创公司、以研发为主的创新性公司（或研发部门）以及互联网企业等，因此被硅谷企业极为推崇。但在中国很难推行，因为：①中国企业大多数没有战略，即使是初创企业，很多老板没有追求与梦想，创业的目的仅仅是为了赚钱，不是使命驱动或愿景驱动的，很难确定目标及其达成目标的关键结果；②很多员工因既不了解公司的愿景与战略，也从没想过部门目标与个人目标应该是什么，平时只是被动的完成任务，因此在讨论OKR时很乱很散，难以聚焦到真正关键的战略性目标与关键结果，而且选择OKR有可能出现错误，容易将企业引入歧途；③中国教育培养的人才大多是精致的利己主义者，缺乏梦想与使命驱动，主要追求个人的“短期利益”，很少有像谷歌的所谓“创意精英”那样，即使不用任何激励与指令也会自发的全身心投入去追求目标与关键结果的实现，如果不与股权激励或薪酬激励相结合恐很难实行，当然，具体激励方式应视企业文化而定，不能机械的模仿谷歌等硅谷企业；
平衡计分卡与OKR的区别与联系
1.OKR是目标及其关键结果，而平衡计分卡不也是企业在四个层面每个层面的战略目标及其关键结果指标吗？因此，OKR的KR与平衡计分卡的KPI是完全一样的，只是叫法不一样而已；
2.平衡计分卡是企业系统管理的框架性内容，其目标与关键结果比较系统完善；而OKR只
